My Big New von Marie Kanellopulos

Quo vadis bei der Nachfolgeplanung?

Um eine strategische Nachfolgeregelung kommt kein Unternehmen mehr vorbei. Denn die Babyboomer-Jahrgänge gehen in den nächsten Jahren in Rente. Das betrifft fast ein Drittel aller Erwerbstätigen. Diese Entwicklung wird zu erheblichen Personallücken im Management führen und People & Culture-Teams vor die Quadratur des Kreises stellen. Denn sie kämpfen schon heute, offene Stellen zu besetzen. Deshalb ist es für mich umso wichtiger, über neue Ideen nachzudenken.

Nachfolgeregelung an Mitarbeitenden und Potenzialen ausrichten
Wir kennen zwar unsere älteren Führungskräfte über Daten, aber wissen oft nicht, wie sie ihre letzten Berufsjahre gestalten wollen. Über regelmäßige Gesprächsformate finden wir heraus, ob sie Vorruhestandslösungen oder Altersteilzeitprogramme nutzen wollen oder ob sie auch bereit wären, über flexible Renteneintritte oder sogar flexible Arbeitsmodelle wie temporäre Einsätze bei Elternzeitvertretungen oder Sabbaticals – trotz Ruhestand – nachzudenken. Darüber hinaus können wir sie motivieren, ihr Wissen rechtzeitig und gezielt an jüngere Mitarbeitende weiterzugeben. Allein im Dialog zu sein, lässt keine Überraschungen aufkommen und führt zu einer passgenauen Planung.

Wir richten Nachfolgeregelungen an der Zukunft der Organisation aus. Dieser frische Blick auf Positionen erweitert automatisch den Kandidaten:innen-Pool und kann für mehr Diversität sorgen, wenn wir beispielsweise mehr Frauen, Quereinsteiger:innen und auch junge Talente für die Nachfolge berücksichtigen. Diese Mitarbeitenden bringen möglicherweise nicht die benötigten Qualifikationen mit, aber sie zeigen Potenziale, zukunftsorientierte Soft Skills oder fallen positiv durch ihren modernen Führungs- und Kulturstil auf. Solche Fähigkeiten werden im Management immer wichtiger. Darüber hinaus gilt es, mit diesen High Potentials offen und transparent zu kommunizieren. Denn wenn ihnen eine spannende Karriere aufgezeigt wird, ist es unwahrscheinlicher, dass sie die Organisation vorzeitig verlassen. 

Agiles Planen ist das A und O 
Traditionell konzentriert sich die Nachfolgeplanung auf eine Person. Das macht unflexibel und birgt Risiken. Denn diese Person kann sich anders entwickeln als geplant oder sogar zwischenzeitlich kündigen. Auch können Führungskräfte durch Krankheit oder andere persönliche Umstände unerwartet ausscheiden und vorgesehene Nachfolger:innen zu diesem Zeitpunkt noch nicht bereit sein. Deshalb ist es fundamental, dass wir eine agile Nachfolgeregelung mit verschiedenen Szenarien aufsetzen. Dabei kommt uns auch zugute, wenn wir den Pool an potenziellen Nachfolger:innen nicht starr nach traditionellen Karrierepfaden anlegen, sondern divers, dynamisch und demokratisch gestalten und diskutieren. Das setzt erst einmal ein breit angelegtes Weiterentwicklungsprogramm voraus. Kurz vor der Jobübernahme kann immer noch eine Shortliste potenzieller Nachfolger:innen erstellt werden. Auch hilft bei dieser Strategie ein kooperativer Führungsstil. So lernen alle Teammitglieder Verantwortung zu übernehmen, Ideen einzubringen, Projekte voranzutreiben und Führungserfahrungen zu sammeln. Sollten Manager unerwartet ausfallen, wäre das Team in der Lage, auch ohne Führung erst einmal weiterzuarbeiten. 

Den Nachfolger:innen-Pool agil und flexibel zu gestalten und zukunftsorientiert auszuweiten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Führungspositionen schnell und auch in großer Anzahl besetzen zu können. Das hat zudem weitere Vorteile: Eine Weiterentwicklung auf breiter Ebene fördert die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden insgesamt, sorgt für eine bessere Bindungsrate und fürs Employer Branding. Dadurch schließt sich auch der Kreis: Denn das lässt den Pool von Talenten weiter anwachsen und rüstet für Zeiten, wenn die Babyboomer in Rente gehen. Darüber hinaus ist internes Recruiting eine überaus nachhaltige und kostensparende Lösung.